「通って、泊まれて、家にもきてくれる」「住み慣れた家で２４時間３６５日の安心」「臨機応変な対応、自立支援、医療の安心」

中島康晴

地域の絆　代表理事　中島康晴

福祉・介護人材育成考④

2012/02/29 20:48:39　　社会福祉

育成方法の検討

2月11日　地域福祉センター鹿川　主催　鹿川冬祭り　地域の保育園児が集まって、一生懸命に合唱してくれました。ご両親もカメラを持って参加して下さっています。

　人材マネジメントにおける育成の視座

　本連載中、人材マネジメントの中心には育成があることを執拗にお伝えしてきたつもりです。育成のための求人であり、育成のための採用、配置、評価、処遇であると。ここで特に強調しておきたいことは、評価は育成のためにあるという一点です。私の周囲にいる人材育成の専門家も皆口を揃えてその様に認識されていますが、一般的には、評価は処遇のためにあると思われがちではないでしょうか。評価と処遇が強く結びつき連動しているのが普遍的なあり方かも知れません。しかし、冒頭にあるように、地域の絆では、評価と処遇は全くとは言いませんが、あまり強く連動させてはおりません。そこに私たちの育成に係る基本的な視座が見て取れます。

　産業界でも、好景気な時代においては、専ら、評価と処遇を強く連動させる手法が取られてきました。「いい結果を出しなさい！そうすれば給与を倍にしてあげるから…」。そんな時代があったものです。しかし、いま不景気の中、産業界においても、高い評価を与えたとして、全ての社員に高水準の処遇を保証することが難しくなっているのが現状です。この様に処遇水準に際限があることが顕著な場合、それを評価と連動させるには危険が伴います。なぜなら、社員の評価が上がっても、それに見合った処遇の保証が十分に出来ない状況が発生するからです。もはや、処遇の水準を高めることで社員のモチベーションを向上させる情勢ではないことが理解できます。

　福祉・介護業界においても、介護保険制度に則って実践を行っている限りは、どれだけ質の高いサービスを提供しても、一定以上の収入を得ることは不可能です。つまり、質の高いサービスを提供する為に職員を育成し、高い評価を与えたとしても、それに見合う処遇体系を維持することは容易ではありません。如上の不景気中の産業界と似通った状況があるわけです。斯かる私たちの業界においても、評価と処遇の連動性を高めれば、評価に処遇が追い付かない状況が生まれ、却って職員の不満が増大することにも成りかねません。

　では、評価は必要ないのかと言えば、そんなことは無いわけです。専門職として、組織人として、求められる人物像を示し、そこに近づくための指標を示すことは組織として最低限求められることでしょう。ただし、その指標は、処遇のためにあるのではなく、育成のためにあることをしっかりと明示する必要があると私は考えているのです。つまり、専門職・組織人として職員を育成するために評価は存在し、その為に今どのような組織性と専門性が具体的に必要なのかを示すことで、職員のキャリアアップを法人として支援する姿勢が求められています。そのことを通して、社会福祉理念や法人理念の体現者として、社会に貢献できる人材を育てていくことが評価の目的であると。その様に地域の絆では、捉えているものです。

　ですので、育成の中では、求められる人物像及びそれを到達してもらうための指標が不可欠となります。地域の絆においては、資料①のように「求められる職員像」を職員に明示していますし、それらを実践するための評価項目（組織性と専門性各300項目）を用意しています。「求められる職員像」に近づくため、今やらなければならないことを評価項目で明示し、「求められる職員像」に近づくことを法人として支援します。結果として、「求められる職員像」に近づくことのできた職員は、どの福祉分野でも通用する専門性と組織性を身につけた人材になることが出来ますし、自己実現に大きく近づくことが可能となるでしょう。

　福祉人材の育成はOJTが基本

　福祉・介護分野における人材育成に当って最も重要なことは、OJTであると私たちは認識しています。特に認知症ケアの現場では、その場面を見せて、その後説明を加え、意味づけを行うことを反復しなければ、人は育たないと認識しています。そこで大事になってくるのは、OJTの実施ができるOJTリーダーの育成ですが、これも一朝一夕に育つものではありませんので、日々のOJTを大切にしながら時間をかけて育てる必要があります。特に、新規事業の立ち上げの際は、このOJTリーダーを確保して事業運営を行わなければ、何年経っても人が中々育たない事態が生じますので注意が必要です。これは飽く迄も私の経験則ですが、5名の出勤職員に対して最低でも1名以上のOJTリーダーの配置が必要です。OJTリーダーの定義は、5年以上の経験者であり、その間勤勉に専門性を高めてきた職員をイメージしています。経験年数ではありません。どのような姿勢で業務に携わってきたのかが問われている訳です。

　実効的・効果的な人材育成の在り方

　ここでは管理職の立場でも可能なOJTの方法を幾つかお示ししたいと思います。
一つ目は、報告書の書き方を指導することです。報告書と言っても多様なものがありますが、ここでは、経営の要諦でもある苦情処理・インシデント及びアクシデント・破損等の報告書が重要であると伝えておきます。「失敗は成功の母」と言われるように、これらの報告書を分析することは良質な経営のヒントになると認識しておりますが、それと同等に、これらの報告書を用いた職員に対する指導・教育が重要であると考えるからです。

　「状況」「要因分析」「対策」といった流れで、報告書を作成しますが、記入された内容の精度を指導します。重要なのは特に「要因分析」で、「利用者」「職員」「環境」の3つの視点で分析し、個別具体的な分析結果を書いてもらいます。実は、これが中々書けないのです。なぜかと言えば、やりっ放しの実践が多く、立ち止まって自らの実践を分析することや、深く考えて実践することに欠けた職員が多いからでしょう。当法人では、書けるまで、つまり、その視点が芽生えるまで、何度も指導を行います。その結果、6ケ月から1年程度で多くの職員は再提出なく書けるようになります。これが出来るようになれば、利用者の行動についてもその背景にある要因を分析する習慣が自然と身に付き、日々考えて仕事をする職員が増えます。結果、ケアの質も向上すると認識しています。

　二つ目のご紹介。利用者の尊厳の保持が叫ばれて久しい昨今です。当法人においても、権利擁護に関する研修等を行っているところですが、OJTにおいては、利用者への接し方に3つのルールを課しています。①利用者と敬語で話す、②目線を同じ高さかそれ以下にして話す、③命令形の「○○して下さい」を使わずに、依頼形である「○○していただけますか？」を使う。人間が同時に覚えることができ、且つ瞬時に想起出来る項目数は3つであると私たちは認識しています。ですので、様々な業務の目的は3つまでにして表現する等、3を上限に多くの決め事を行っているところです。3つであれば、自己評価も他者評価も瞬時に可能になります。また如上は具体的な項目ですから、誰の目から見ても出来ているか否かが明らかです。現場に滞在する時間の少ない管理職であっても、その都度評価が可能なやり方ではないでしょうか。

　最後に、「便利な言葉」を使わないことを私たちは指導します。私たちの業界に溢れている「尊厳の保持」「その人らしさの支援」「利用者本位」「自立支援」等を自分の言葉で説明できるようになることを求めているのです。専門職の発達に欠かせないのが、実践の言語化であると言われています。如上の抽象的言語を実践レベルの言葉に置き換えることが出来なければ、その実践は成されないものと認識できます。「その人らしさ」や「尊厳の保持」とは何かと問われて、答えられなければ、その人はその実が分からぬまま援助活動を実践していることになります。それでは、いつまでたってもその実践が成されるはずもありません。例えば、ケアマネジャーに、「貴方にとってのケアマネジメントとは何を指しますか？」と問うた際、それに答えることが出来なければ、そのケアマネジャーは、自分の職務を理解せずに日々業務についていることになります。そこを常に、言語化させるよう、文書や面談の中で指導をしています。もう一つ言えば、「徘徊」「離設」「不穏」「入浴拒否」といった抽象的言語も排すよう現場には指示を出しています。ひとつは、これらの言葉が本当に利用者の状態を如実に表しているのかに疑問を持っているからです。もうひとつ大事なことは、では、今朝の「徘徊」と昼間の「徘徊」の行動の背景にある要因は同じなのか？といった疑問に依拠しています。人の生活であれば、そんなことは有り得ないのではないでしょうか。であれば、その違いを具体的に捉えて、実践する必要があります。私たち福祉専門職は、援助活動という関わりの中で、その時々の利用者の思いを察して知り、その思いをもとに援助活動を展開する専門職であるはずです。画一的な実践に繋がりかねない抽象的言語は排していくべきではないでしょうか。

　組織性と専門性、二つの指標による育成

　福祉・介護人材においては、二つの指標で職員を育成する必要があります。専門性とは、社会福祉専門職として必要な価値・知識・技術を向上させるためのものであり、延いては、他法人でも通用するスペシャリストを養成することにも繋がる指標となります。組織性では、法人理念という目的遂行のため、目的と方法を共有化し、効果的・効率的に組織を動かすこと、また、職員間の相乗効果を促進することが求められています。

　換言すれば、専門性では専門職の育成を、組織性では組織人の育成を担う形になります。その双方の視点で育成する必要があるわけです。我々の業界では、専門性の教育は当たり前になされていますが、組織性の教育が等閑にされている感を抱きます。また、大学や養成校のカリキュラムにあっては、専門性10の組織性0の配分となっているのではないでしょうか。

　例えば、利用者や家族に対して、気持ちの良い挨拶の出来ない職員に良いケアが出来る訳がありません。地域包括ケアを実践するに当たって、来客者の対応や、電話の応対が真面に出来ない職員に、外部連携が図れるとは考えられません。利用者の生活は24時間365日繋がっているものですから、私たちの仕事においてもその継続性が不可欠です。週40時間の労働時間でその情報を繋いでいく、情報の伝達と共有が欠かせません。であるにも拘らず、情報を伝達しない、もしくは、記録を読んで情報を共有しない職員がいれば、その生活支援の質は低下します。

　如上のように、専門性と組織性は相互作用の関係にあり、両者の視点における育成が不可欠です。特に、昨今では、組織性が等閑になっている傾向がありますのでご留意ください。

　人材育成のまとめ

　人材育成の在り方は、その法人が置かれている規模等の環境によってその内実を変えざるを得ない状況があるようです。大規模法人には、人事部等の人材マネジメントの担当部門が設けられ、人材育成を担う専属の職員が配置されているようですし、小規模法人では、現場の中でそれがシャドーワーク化されていることが多いようです。
いずれの法人においても使える方法としては、①職員教育に有効な業務を優先順位化、特定し、そこに焦点化した指導を行うこと、②人材育成に繋がるルールを設け、それを順守させること、③業務を活用したOJTという視点ではなく、OJTのための業務という視点で業務の導入を考えてみる、の3つがあるように考えています。

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福祉・介護人材育成考③

2012/02/05 12:00:00　　社会福祉

すぐに辞めない職員を採用するコツ
～人材育成の要諦は採用にある～

採用の目的

　人材マネジメントの中心には「育成」があります。特に私たちの業界では、そのことを強く意図した実践が求められているのです。そのことを再認識していただきながら本号では、「採用」についての考え方と、その方法について触れてみたいと思います。初回でお伝えしたように、人材マネジメントには6つの項目（求人・採用・配置・育成・評価・処遇）があります。連載とは言え、紙幅に制限ある中、敢えて1項目に過ぎない「採用」について紙面を1号分割くにはそれなりの理由があります。それは、人材マネジメントにおいて最も重要な「育成」の要諦は「採用」にあると考えるからです。

　私たちの業界は、恒常的な人材不足であると言われています。そこには大きく2つの理由があると思われます。①単純に人手が足りない、②有能な人材がいない。①と②はもちろん相互作用の関係にあることは容易に理解できるでしょう。求人をかけた際、多くの人が応募して下さらなければ、①人手が足りませんし、分母が少ないと“選考する”余裕がありませんから、結果②有能な人材の“獲得”は出来ません。しかしながら、私たちは人材育成を考えた際、採用時には②に焦点化した活動が求められているのだと認識しています。つまり、人手が足りないから兎に角人手の確保を…、などと考えずに、有能な人材の確保を第一義に選択する必要があると思うのです。ここで言う「有能」は何を示すのかと言えば、法人が求める人物像のことを指すのでしょう。法人がその理念を遂行するために必要な人物像と整合性の高い人材を基本的には「有能」な人材と認識すべきでしょう。

　採用時に最も大切にしなければならないのは、第一に人手の確保ではなく、法人が求める人物像に合致した人材の確保なのです。なぜこのようなことを冒頭より、執拗にお話するのかと言いますと、この採用という人材マネジメントの“入口”の部分で、しっかりと“篩にかけて”おかなければ、後の「育成」で大変な労力を費やしても成果が出ないという状況が発生してしまうからです。単純に言えば、打っても響かない人間をザルのように採用しておいて、後の育成で「人が育たない」と嘆いていてもそれは本末転倒ではないかと考えるのです。もちろん、人手の確保は重要です。私たちには法定人員がありますので、その確保へは尽力が必要です。しかし、法定人員を切らない範囲であれば、どれだけ忙しくともじっと堪えて我慢して必要な人材が来るまで待つことも重要ではないかと言いたいわけです。

　表題にも挙げております通り、「すぐに辞めない職員を採用する」には、「すぐに辞める職員を採用しない」方法しかありますまい。それは、法人が求める人物像を明らかにし、それに合致した職員を一定の労力と時間を投入して、採用することでしか解消できないのではないでしょうか。つまり、採用の目的は、法人が求める人物像と整合性の高い人材を採用することにあります。そのための具体的方法を以下に叙述してみます。

採用のポイント（基本的な考え方）

　地域の絆では採用面接時には所定の評定表を用いて、18項目からなる調査項目をもとに質問を行っていますが、中でも重点項目として下記の4項目を位置付けています。
➊第一に、経営理念に対して高い共感を有している。
➋他者に対する配慮や、気配りが出来る等思いやりの精神を持っていること。
➌専門職及び社会人として、職務に対して前向きで、意欲の高い精神を持っていること。
➍上記の価値はもちろん、それを実施する能力として、実践力を持っていること。

　➊が最も重要で、同じ方向に走るバスに一緒に乗れる人を採用することにしています。組織の中で色んな価値観のある人がいても良いとは思っていますが、大局では同じ価値を共有できる人以外は排しても良いと考えています。端的に言えば、利用者本位ではない提供者本位の価値や考えが端々に出ている人はまず採用しません。多様な考えや価値観が職場内にあっても良いと考えますが、大局は同じ方向を向いている必要があります。つまり、例えば45度から1度の誤差も無いその角度を向きなさいという話ではなく、少なくとも前180度の範囲は同じ方向を向いて欲しいと言うことであって、逆に後へ180度から360度向いている人は「合わない」（採用しない）と言った考えです。右斜め前でも、左斜め前であっても同じ前を向いてさえいれば、喧々諤々と議論を重ねながらも必ずや前に進むことが出来るでしょう。しかしながら、一人でも後ろを向いている人がいれば、前後ろと対角線上に引っ張り合う形となり、互いに一生懸命頑張っても前にも後ろにも進まない現状が生じてきます。これは、目的を持った組織の在り方からは逸脱した様相でしょう。そうならぬ為にも同じ“前”を向いている方を採用するように心がけているのです。“前”の指標は当然、法人理念となるわけです。

　➋では、察する力があるかどうかを測ります。私たちのクライエントは、自分のやりたい事や困っている事を口に出して訴えてくる事例は非常に少ないですね。関係性や、判断能力、コミュニケーション力に課題があるためそのように帰結するのですが、であればこそ、私たちにはその思いや考えに、気づいて、察することが求められるのです。認知症のBPSDも端的に表現すれば、ご本人の思いと環境との齟齬から生じているわけですから、クライエントの思いを察して知った後、周囲の環境を整えて差し上げることが大変重要です。そのような力があるのかどうか、またその可能性があるのかを探ります。

　➌当法人では、意欲の高い人材を登用することにしています。例えば、その人材が管理職としての業務をこなすことが出来るか否かは、実はやってみないと分からないところがあります。その際にも大事にしているのは、意欲が高いか否かを見ることです。意欲が高いと成功率は向上すると経験則から認識しているからです。少なくとも、意欲が低いと成功率が低下することは間違いありません。
　
　またこれは、プロ意識とも連動している事でして、地域の絆ではプロ意識を持っている方しか採用しないことにしています。プロの定義は、「目標をもってその実現のために弛まぬ努力を日々重ねている人」としています。つまり、今出来ているかどうかを問うているのではありません。今出来ていないが、いつ何時までに、目標を達成したい、だから今あることを一生懸命に学んでいるといったその姿勢をもって判断を行っています。逆に言えば、ある程度の高い専門性を有していても、その日々の研鑽を怠っている人はプロではないと認識します。そのような姿勢を持っている、もしくは、持とうとしているか否かを見させて頂きます。

　➍は考え方としては、単純なことですね。口だけ良いことを言って、実際に行動しない人はいらないと言った考えに依拠した項目です。

採用の方法

　如上までは、考え方についてのお話をしてきましたが、これからはそれをどのような方法に基づいて行っていくのかについてお話します。

　地域の絆における採用の流れは、「採用フローチャート」に示す通りですが、求人を受付後、まず代表理事及び現場責任者の立ち会いによる面接及び筆記試験を行います。面接試験は上記評定表に基づいて、法人理念及び概要、業務内容についての説明と、評価項目の内容を把握するための質問を行います。

　筆記試験では、一般常識（漢字・諺・敬語・礼儀作法）と事例問題（BPSDに対する対応問題）、心理テスト（持続性を測る問題）を用意しています。またその際、法人理念を読んでいただき後に感想をお伺いするようにしています。

　面接試験を合計60分、筆記試験を30分と設定しています。これは、常勤・非常勤等の雇用形態に拘わらず同様の方法で採用活動を行っています。私たちの専門性は、結果ではなくプロセスを問われる仕事です。そこで重要になってくるのは、専門職として適確なプロセスが成されているか否かにあります。その証拠を残す作業として、またこれからの実践（プロセス）に向けて、記録が不可欠となっています。昨今では、外部の方々とも、メールや手紙等の文書によるやり取りが増えています。また、社会人としての基本的なマナーやコミュニケーション力が無ければ、専門性を学ぶ以前に課題があることが事前に分かります。そのようなことを測る材料として、一般常識に関する筆記試験を行っています。事例問題では、決して答えの無い問題を考えて頂き、受験者の感性を見させていただくようにしています。先ほどの➋で挙げていた察する力、気づける力があるかどうかをみる指標にさせて頂くのです。同じく筆記試験の中で、法人理念を読んでいただき、感想を述べて頂くのは、➊の理念を共有できる人か否かを測るためです。当法人では、理念を画餅にしていないので、共感・共有する自信が無いのであれば“辞退”して頂くことをお勧めしています。理念を第一義に法人運営をする以上、共有・共鳴出来ない人を採用しても、それは法人にとっても、また、採用された本人にとっても不幸であるとしか言いようがありませんので。

　そして、その中で採用の可能性のある方に今度は、3日間の体験ボランティアにお越しいただいております。ボランティアの目的は大きく4つあります。①未経験者に福祉・介護の仕事について理解して頂く、②経験者に対して、当法人の業務特性について理解して頂く、③受験者の体験後の意向を大切にする、④当法人の選考データーにする。

　①では、経験が無くこの職務にイメージが持てない方に対して、そのイメージを持っていただき判断して頂くことを勧めています。②についても同様で、経験があっても法人や事業形態によって業務内容は随分と異なります。その違いを理解した上で最終判断をお願いしています。③では、体験を通して、雰囲気や風土が肌に合わないと感じられた方や、向いていないと考えられた方には、容易にご辞退が出来る様受験者のご意向を大切にしています。最後の④については、➍を測る材料にもしているところです。

　如上の長いプロセスを経て、採否の通知は出されることになります。それでもなお、採否の通知を即日出すことはありません。短くても2・3日、最長で1週間後に通知を出すことにしています。そこにも下記の4つの理由があります。①受験者が、再検討・再認識する期間を設ける、②法人が、適性の可否を判断する期間を設ける、③上記期間を通して、採用された受験者は、“選ばれた者”としての認識を強め、新任時より高いモチベーションが期待できる。また、法人理念と整合性の無い受験者の採用辞退を促進できる、④結果として、精度の高い採用結果が見込める。

　人材不足が顕著である私たちの業界では、面接時に即日・即時採用をするケースがあるとよく伺います。その場で即答して頂ければ、受験者もその時は嬉しいに違いありません。しかし、職務に就いた後、自身のモチベーションが下がった際などにひょっとすると心をよぎるやも知れません。「あの時人手が足りなくて、誰でもよかった中で私は採用されたのではないか？」と。また、自明のことですが、人はモノではありません。私は人を一人採用することは、法人として大変な責任を負うことになると強く認識しております。であるからこそ、採用を大切にしているともいえます。採用試験では、こちらのビジョンや思いを懸命に説明し、受験者のお話を傾聴します。そして、如上の多様なやり取りの中で、双方の意向を尊重した上で、慎重に結論を出すのです。それこそが、これから重要なパートナーになり得る受験者へのせめてもの誠意であると認識しています。

　以上地域の絆における採用の在り方について、基本的な考え方とその方法についてご説明させて頂きました。連載タイトルにもあるようにこれは「中島流」であり、一つのやり方に過ぎません。環境因子は法人によって様々ですから、部分的に使えるものがあれば使うと言った姿勢で捉えて頂けましたら幸甚に存じます。ただ一つ執拗に強調するべきことは、人材マネジメント上採用は重要なプロセスであるということです。職員が90名程度の法人規模だから可能なのかもしれませんが、どれだけ多用であっても採用面接には必ず代表理事が立ち会うのが当法人の採用スタイルです。私自身の実践の中でも、職員採用は組織運営の重要なファクターであると認識しております。人と人とが初めて出逢う時、その時間は何事においても掛け替えのない場面であると言えるのかも知れません。

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中島康晴　特定非営利活動法人　地域の絆　代表理事

1973年10月6日生まれ。大学では、八木晃介先生（花園大学教授・元毎日新聞記者）の下、社会学を中心に社会福祉学を学ぶ。巷で言われる「常識」「普通」に対しては、いつも猜疑心を持っている。1億2千万人の客観性などあり得ない事実を鑑みると、「普通」や「常識」は誰にとってのそれであるのか、常に思いを巡らせておく必要性を感じる。いわゆる少数派の側から常に社会を捉え、社会の変化を促すことが、実は誰もが自分らしく安心して暮らせる社会の構築に繋がると信じている。
主な職歴は、デイサービスセンター生活相談員、老人保健施設介護職リーダー、デイサービス・グループホーム管理者。福祉専門職がまちづくりに関与していく実践の必要性を感じ、2006年2月20日特定非営利活動法人地域の絆を設立。学生時代に参加した市民運動「市民の絆」の名前をヒントに命名。

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